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联合办公的中场战事

更新时间:2019/09/20    

不久前,我们发布了一篇题为《扯下WeWork最后一块「遮羞布」》的文章,受到了不少科技媒体和联合办公空间从业者的关注。我们的文章直指巨头WeWork,但实则并未唱衰行业。

重要的是,我们认为,作为行业的先行者,WeWork理应在这次路演里,向投资人讲清楚故事的脉络和行业的本质。它的估值虚高了,但行业绝对撑得起一家百亿美金体量的企业。

从2004年世界第一家联合办公非盈利组织在旧金山成立,到WeWork向美国证券委员会递交FORM S-1招股书,联合办公行业已经蹒跚了十五年。

过去一年里,国内联合办公行业也不太平。扩张、并购、价格战、裁员潮轮番上演:裸心社被收购, 优客工场裁员,一些联合办公空间企业管理层离职已不是新鲜事。

行业已经鏖战了十五年,耐力战下满是疲惫和焦灼。

此时,行业太需要一个巨头登顶纳斯达克斯的好消息,来给自身注入一剂强心针,更需要厘清诸多模式和本质,来给这局中场战事添加新的注脚。

01

WeWork折戟,行业仍为蓝海

尽管WeWork暂时上市折戟,但不可否认的是,WeWork作为联合办公行业的早期开创者,发展到现在,已经是一家体量巨大,估值超过百亿美金的公司了。

受国内「双创」热潮影响和WeWork启发,2015年,联合办公行业在中国迅速发展。

目前,国内联合办公正处于从2.0迈向3.0的过渡阶段,行业远没有到饱和的阶段。

高力国际数据预测,中国联合办公空间将保持年均30%的增长率。到2020 年,联合办公空间将占整个办公市场的7% ~ 10%,2030 年将会达到30%,届时联合办公空间在中国排名前20 的城市中将形成一个超千亿级规模的市场。

截至高力发布数据前,北京联合办公占办公市场的比例仅为2.3%,上海为5.0%,市场未来一片蓝海。

行业扩张的数据背后,是需求的持续高涨。

城市办公者虽然身心俱疲,但从未真正被「九九六」压垮。分布在七大洲四大洋的项目,让空中飞人的生活变得更加频繁。移动式、远程型的劳动者比例不断增加。

技术进步同时降低了劳动者在固定地点和时间工作的必要性,只要一台笔记本,平板甚至是手机,连上WIFI就可以工作。技术进步带来的便利性,让劳动者工作和生活的界限逐渐模糊。

补偿这种工作频率和压力的,是社交网络带来的信息快速流动和知识外溢。这正是联合办公空间作为一个信息聚合点,在信息传播链条中发挥催化作用的重要价值所在。

行业内流传的一个段子是,一个在扎根在联合办公的小广告公司需要外包VI系统设计,隔壁工位的人探出头来,「我们就可以,随时沟通,包您满意」。这家广告公司几天后接到另一排工位的订单,「邻居,可以帮我们做个海报设计吗?」

广告公关、文化娱乐等初创企业之外,科技、金融公司对灵活办公的需求也在逐步攀升。 从国内一线城市中央商务区的租户群体来看,金融和科技行业近年来快速成长为需求增长的主力。

中国社会科学院财经战略研究院研究员夏杰长在研究中指出,「与第一代科技公司倾向于选择服务业园区进行研发不同,为提升企业形象、吸引年轻人才,第二代、第三代科技公司更加青睐拥有便利交通、丰富零售业态和娱乐设施的中央商务区。而共享办公的产生正好适应了科技公司难以预测的人员配置变化、签订短期租约以控制成本等灵活要求 。」

已知的是,WeWork的营收在不断增长,去年是十几亿美金,今年可能是三十几亿美金,但还是每年翻倍的增长。即使现在,WeWork也只是占到市场里面很小的份额。一个推测是,如果假设联合办公将来会占到解决方案的10%到20%,那行业未来的发展潜力都是巨大的。

退一万步讲,WeWork上市这点儿波澜,动摇不了整个联合办公行业由于需求庞大而高速发展的内在根基。

02

关注用户,中美路径分野

说起来,WeWork被质疑最多的点,就是估值有水分。

梦想加创始人王晓鲁对这点倒有着相对宽容的看法。他谈到,WeWork招股书中提到会员(member)1044次,但是提到代表面积的square feet(平方英尺)只有6次,作为产品的work station提及94次。这背后是一种逻辑的改变,即传统商办售卖链条上的面积,被转化为办公产品,服务于用户。

「这种模式,不仅改变了产业链条,同时改变了定价逻辑,再回头去看估值,是不是更合理一些呢?」

这种视角转变,实际上体现了联合办公重塑传统商办市场的核心逻辑——从关注面积或资源,到关注人、关注用户。

尽管国内外联合办公空间都发展到关注「用户」这一核心,但相对形成了一定的路径分野。由于自由职业的普遍性,国外的联合办公多为个人用户。这些用户的社交需求不仅仅出于工作本身,往往是工作和娱乐的结合。联合办公为了满足诉求,常常在设计上将空间打造得「好玩,有趣。」

但国内更倾向于提供功能型空间来满足用户的基础办公需求,比如会客厅、打印室、茶水间、咖啡厅、健身房等。

和国外联合办公巨头的一个显著区别是,国内致力于建立和完善办公生态系统,努力将综合办公服务、社交网络、创业辅导服务甚至孵化服务在物理空间内相互拼接,以促进孵化器、众创空间与共享办公空间日益走向融合。

从组建方式、产品线及服务内容看,主要可以分为创投驱动、产业链资源驱动、宣传推广驱动和综合服务整合四种模式。

国内的做法显然更偏向于满足创业者和劳动者对资源、培训和便捷性的需求,举例而言,氪空间提供财会、注册、法务、人力资源和云计算等服务,裸心社联合阿里云、Go Skills提供企业商务技能和航运技能培训。

这种做法当然没问题。

但早期创投驱动型的联合办公空间,如果只针对初创企业提供设计完善的解决方案,那服务能力在一定程度上其实是被收窄了。全面铺开对所有规模企业的服务能力,或像梦想加这样搭建满足「刚需」的基础办公需求,并在综合办公服务上深耕的产品服务体系,才可能在这场鏖战中站稳脚跟。

事实上,无论是WeWork的「空间即服务」,(Space as a Service),还是梦想加的「办公即服务」(Office as a service),都是在强调「产品+服务」的组合牌。

03

打组合牌,跑通底层逻辑

为什么组合牌如此重要?

有个道理明摆着——联合办公的战役打到下半场,仅仅依靠传统房地产思维,赚取租金差价,这个仗赢不了。

如果只依靠烧钱圈地这一优势,那有资本加持的氪金玩家,或背靠房地产起家的大佬玩家,早就该吹响胜利号角了。但事实是,没人胜出,还在鏖战。

这场中场战事的重要转折点在于,弄清楚国内外联合办公模式的差异,并找出最适合自身发展的途径,形成企业的护城河。

以梦想加为观察切口,「技术+产品+服务」的底层逻辑,让企业的盈利进入了一个相对良性的轨道,统计下来,利润率、场地出租率等都达到了相对理想的程度。

梦想加创始人王晓鲁表示,「 公司最关注的指标就是盈利能力,所以做好各个阶段的成本控制、社区成熟周期做到更短、产品更受用户欢迎,这些比起规模扩张,更为重要。」

目前,梦想加成熟运营社区的平均入驻率达95% 以上。其中,2017年9月开始陆续开业的十多个空间,全部在6个月内达到100%入驻率,且部分空间实现未开业即满租。

据投中网报道,WeWork的目标是24个月时入驻率达到80%;方糖小镇一般要求每家门店六个月后的入驻率达到85%。

对于投资人来说,从营收来看,梦想加有一个比较稳定、健康的单店模型,同时还能够复制,这就是更优的商业模式,他们也更愿意投钱。

高瓴资本合伙人黄立明认为,高瓴并不是投了一个中国版WeWork。「我们投资的不是一个传统理解上共享办公的WeWork」,他认为,「梦想加凭借它对科技、效率极致的追求,创造了一个全新的办公解决方案,它代表了一种未来。」

王晓鲁谈到,「所幸有WeWork这种同行,所幸这条路上没太多中国同行,更庆幸的是梦想加创立之初就找到了与WeWork殊途同归(用户需求导向)但又有差异化(智能驱动 )的路径。」

04

中场节点,下一场仗怎么打

试想一下,WeWork被反复质疑后,如果拿出明确的盈利模式来回应投资者,结果会不会不一样?

大众的担忧其实由来已久。

2019年开始,联合办公行业进入大规模洗牌和深度整合阶段。盈利模式模糊、依赖政策补贴、收入来源单一的联合办公,面临更大的风险和不确定性。

VC SaaS数据显示,2017年,中国联合办公空间的数量已经达到3459家,预计在2020年将会超过5000家。但在被监测的联合办公空间中,发展缓慢、濒临破产倒闭状态的已占到总数的28.1%。其中,濒临破产倒闭的企业占3.8%。

行业战事已经到了中场节点,下一城要怎么攻城掠地?

把专业化、定制化、标准化的「产品+服务」做到极致。

从选址、设计、营建到运营和研发的这一流程,在行业传统做法里,设计方、施工方、采购和材料供应商,以及后期的智能中控系统配置方,是各种分包之间在单线沟通。他们无法根据企业特点将具体需求落地。而梦想加可以基于企业的细化需求,给予个性化的定制服务。

王晓鲁尤其谈到梦想加的服务范围并不仅是自营空间,「我们打造的并不只是一个办公空间,而是一种办公场景。场景的优势在于,一方面通过软件、硬件和系统实现智能联动,让技术真正服务办公需求而不是炫技;另一方面,这种场景不仅可以在自营空间落地,也能实现对外输出,为有需要的企业提供定制服务。」

只要通过微信这一个入口,即可打开梦想加研发的智能门禁。门禁只是一个入口,背后是一个高效、便利、信息化的通行权限管理体系。

软件方面,运用「智效办公系统」,用户能够在梦想加完成会议信息共享,提高办公效率;硬件方面,全套空调、环境感应、灯光控制和安防设备,让办公环境更为安全舒适。

这种标准化也是梦想加产品的核心特点之一。对产品的极高要求,和创始人团队的理工科背景息息相关。王晓鲁认为,「联合办公不是一个暴利行业,梦想加从选址、设计、营建到运营和研发,在每一个环节上的标准都非常苛刻。」

此外,团队70% 以上为智能、空间产品的研发人员,其中包括近百人的软硬件技术团队。这和行业重运营轻技术的情况正好相反。

梦想加现在做的,就是把融得的资金大量投入产品研发中,「不计短期回报地优化,优化到现在社会分工以上的水平,再向前推进」。

随着规模扩张,技术投入为梦想加带来明显优势。随着产品的成熟和规模的扩大,单店成本和研发投入的边际成本也随之降低。

同时,智能化空间不仅提升了用户体验和工作效率,也提升了运营方的管理能力。一个例子是,在梦想加,「1个社区经理可以管理2000平米空间」。

目前来看,「技术」导向的梦想加,在注重「产品和服务」的发展过程中,形成了较为坚固的以「技术+产品+服务」为支撑的护城河,将租金收入和产品服务收入调整到一个健康、合理的比例。

即使面临大环境衰退、企业退租这种恶劣情况,技术为核心的「智效办公体系」也可以服务于联合办公以外的企业,为企业增强抵抗经济风险的能力,这似乎可以成为行业的一条可持续发展路径。

可以预计的是, 联合办公行业的战役还将继续,谁能在中场战事的关键节点中胜出,谁就离成为中国联合办公行业巨头,更近了一步。